労働トラブルの発生やあるべき姿が定まらない原因は「根本の考え方が揃っていない」ことも理由の一つです。当社は「自社らしさ」を浸透させる組織学習のコンサルティングを提供しています。これまでの経験や判断を内省し「ありかた」にまで立ち返り、これからの自社/部門のあるべき姿を発見・共有する職場学習型の研修です。

いろいろ試したけど、変わらない

ハラスメントが無くならない。営業成績が伸びない

ハラスメント教育をしても、ハラスメントが無くならない。営業のテクニックを教えても、営業成績が伸びないということはありませんか?

最初のうちは、テクニック論や一般的な研修を受講しハウツーを学びます。最初のうちは「やりかた」で十分に通用しますが、いずれ「やりかた」が通用しない、ニッチもサッチも行かなくなることがあります。

これまでの「やりかた」では通用しなくなったというときに、「そもそもに立ち返る」ことが必要となり「ありかた」研修の出番になります。

やりかた」では行き詰ったときに「ありかた」研修がある

ファッション雑誌を読んでも、異性にもてるようにならないのと同じ

ファッション雑誌の”異性にモテる特集”を読んで、真似てもダメなことと相通じることはあります。
ファッション雑誌を読んでも、異性にもてるようにならない理由は「型はあるけど、そのスパイスの掛け方や、心のありかたをクリアしない」から、相手から「うわべだけ」と見透かされているからです。

目の前の課題から「ありかた」を掘り下げる

「ありかた」研修では「私たちの会社・部門は、なぜ存在しており。どうあるべきで、そのためには、どういった態度・姿勢でありたいのか?」を考えていきます。

しかし、いきなり「ありかた」と言っても漠とした内容になりますので、目の前の課題をテーマに検討を進めていきます。

会社や部門が抱える課題から「そもそも」「ありかた」を考えていく

生産現場のハラスメントを解消したい

生産現場でハラスメントが発生しているが研修だけでは解決できないので、メンバーでハラスメントがなぜ発生するのかメカニズムを分析したい

営業部門のあるべきを共有したい

コロナ禍において、訪問して話をするという営業スタイルが通じなくなった。ポストコロナの営業部門のあるべき姿の目線をメンバーで揃えたい

部門間で協力しあう文化を作りたい

本来協力しあうべき営業部門と生産部門で責任の押し付け合いになっている。私たちの価値とは何か?会社としての理念を共有し、部門間で協力しあう文化を作りたい

全社で付加価値サービスを考えたい

外部環境が変化してしまい、自社の既存の商品・サービスの利益が出なくなってしまった。強みを生かし付加価値のある商品・サービスを全社一丸で考えていきたい

「忠誠心を求める」→「価値観・考え方を一致する」へ

「ロイヤリティー(忠誠心)」と「エンゲージメント(相思相愛)」の違い

従来の愛社精神などのロイヤリティー(主従の関係にもとづいた忠誠心)と、エンゲージメント( 労使が“人として or 役割を踏まえたうえでの”対等な相思相愛)は異なります。

エンゲージメントを向上させるためには一般的に「各従業員の価値観が尊重され」「より良い人間関係がある」ことが求められます。

会社として従業員(特に若手)のエンゲージメントを向上させることは大きな課題です。

そのためにも、「姿勢・態度から尊敬できる上司や同僚がいる」「自分の考えかたと、会社の考え方が一致している」ということを具体的に明示できるようになることが、上司や会社が実践しなければなりません。

「顧客のため」「世の中のため」といっても、一人ひとりが解釈する意味や動機が異なると「考え方が一致している」とは言えません。
自分と会社の価値観を一致させるためには、「そもそも、私たちは何者なのか」「”顧客のため”、”世の中のため”とは、どういう意味なのか?」を明らかにしていくことで、はじめて「その価値観に賛同できるのか?」というエンゲージメントの土台が出来ることになります。

エンゲージメントを高めるとは「ありかた」を揃えること

「経済性」だけでなく「自社の原点・価値観」に立ち返る時代

これまでは経済合理性を強く追い求めてきましたが、コロナ禍を境にいままでのやり方が強制的にリセットされ、いままでのやりかたが通用しない時代となりました。これからの時代は、商業主義だけでなく、自社マインドに立ち返り「そもそも、”私たちは” なぜ社会で存在しているのか?」「そもそも、”私たちは” どのように社会の役に立ち、対価を頂戴するのか?」という、私たちはの視点で「ありかた」を実践することが求められるようになりました。

「I(自社が、私が)」から「We(わたしたち)」

しかし、これまでは「ありかた」など考えなくても不自由はせず、「ありかた」など意識せず空気のように無意識に立ち振る舞っていました。「ありかた」など考えなくても十分にビジネスが回っていました。

そのため、「空気の吸い方を説明をして」「自転車の乗りかたを説明して」というのと同じように当たり前すぎるがゆえ、自社のメンバーだけで「ありかた」を見つけることは難しいものです。第三者からの「そもそもの質問」に答えることで、自社のマインドをみつけることが出来るようになります。

第三者からの「そもそもの質問」から「ありかた」が見つかる

「ありかた」研修の特長・考え方

「ありかた」に立ち返る。内観と実践

「ありかた」研修は、自分自身または職場の「ありかた」を考えていく研修です。

「ありかた」を考え、職場の課題を解決するためには、自分自身に問いかける「内観」と「内観の結果を踏まえ、自分は何ができるのか?」を明らかにし、実践していくことが必要です。参加者の方に対する「内観と実践」を一定期間続けることで、教育研修では現れなかった変化を起こしていきます。

もちろん「内観しましょう」といっても人は変わりません。

例えば

「この拠点でハラスメントが無くならないのはなぜか?」
「コロナ禍の中、わが社の営業スタイルは、どうあるべきなのか?」

など、身近な課題を題材とした内観のきっかけとなる基軸となるテーマを設定し、3回のワークショップを開催します。

集団で「答えのない問い」を共に考える

講師がテキストやスライドを説明する「講師から個々に対する、答えのある情報伝達」の研修ではありません。

講師は質問役に徹するのみです。

「職場の全員で考えること」「自分たち自身が、”自分ごと”として考えること」に価値があります。
それぞれの立場を率直に話し合うことで、参加者は「参加した特定の人物を孤立させないようにしよう。」「一人ひとり得手不得手はある。個々の能力を伸ばしていこう。」という気持ちになります。

一人ひとりのその気持ちと、一人ひとりの具体的な小さなアクション参加者が部署を超えて連携していくようになります。最終的には、参加者の一人ひとりが同僚を支え、所属する拠点を支え、さらに会社を支える」という流れになっていきます。

「できない理由」と「結果」よりも、「できたこと」と「目的」

「過去は変えられないが、未来を変えよう」が「ありかた」研修の思想です。

ビジネスの場面にありがちな、出来なかったことや、うまくいかなかったことを責任追及しません。
実践の中で少しでも上手くいったことや、気付いたことにスポットライトを当てます。出来なかったことは、事実は事実と割り切り、率直に振り返ります。失敗は他の人にとって貴重な学びです。

「ありかた」研修の進め方

3回のワークショップと作戦会議

3回にわたった討議型の研修となります。

1
事前打ち合わせ


事前に、会社がかかえる課題、会社の歴史、参加者のプロフィールなどを伺い、今回のワークショップの進め方や重点ポイントを設定します。

2
ワークショップ1回目の実施

「ありかた」研修は職場学習であり、コーチングやカウンセリングではないため、参加者複数での討議で進めていきます。また、適宜講師が介入していきます。

3
ワーククショップの宿題と次回に向けた振り返り

参加者にはワークショップ修了後に宿題を行ってもらい、事務局の皆様とは、次回に向けた振り返りと次回の進め方について打ち合わせを行います。

「正解のない問いかけ」と「講師からの指摘」

「ありかた」研修は1回2時間、全3回のワークショップとなっており、ワークショップとワークショップの間で、参加者一人ひとりが決めた宿題を実践していただいています。

「ありかた」研修では、講師は参加者に対する質問と指摘に徹します。課題の本質に気付くためには、具体的なエピソードを共有しあい、講師からの問いかけに対して考えることが必要になります。

  1. 討議したエピソードや、他の人の話から学んだこと・感想を共有します。
  2. 話し合った結果、合意した点、見解がわかれた点を確認していきます。
  3. 討論テーマ以外で、議論が深まった内容を考えていきます。

次回までの宿題と実践

各ワークショップの終了時に、「次回までに何をするのか」を各自に発表していただきます。講師からは宿題を出す事は基本的にはありません。
宿題があり、かつ講師が宿題を出さない理由は「抱える問題の内容と、内観の深さは一人ひとり異なる」ためです。それぞれの実力・内観の深さにあった課題を自ら見つけること「自分が挑戦してみよう」という課題に挑戦していただくことも、「ありかた」研修の特長です。

参加者自身が決めた次回までに実践できる課題は職場で実践いただき、次回のワークショップ開始時に、実践の結果を発表していただきます。
実践の発表をする効果は、他の参加者への気付きを与えることの他、「やると言ったがやらなかった」ということを防ぐ目的もあります。

アセスメントとの組み合わせ

「ありかた」研修の目的は、職場の一人ひとりと職場全体の行動変容です。参加者本人は研修受講後に「やりました!」「がんばりました!」と仰るかもしれませんが、本当に行動が変わったのかは分かりませんし、参加者一人ひとりの行動変容が伴わない限り、職場の変化も生まれません。

「周囲の人が見ても、行動が変わったと言えるのか?」を振り返っていただくために、参加者の方を対象とした360度評価(多面評価)を行うこともあります。

「従業員満足度調査(ES調査)で変化を見れば良い」という意見を伺うこともありますが、従業員満足度調査は職場の満足度の指標です。従業員満足度調査では、参加者の行動が変わったか否かを確認するアセスメントではないので、「自分は変わったが、職場が悪いため、スコアが悪い」と逃げ道ができてしまうので、360度評価(多面評価)の実施をお勧めしています。

学習効果・一般的な研修との違い

(特徴)具体的な課題を題材にした、答えのないワークショップ

「ありかた」研修は目的とゴールは明確ですが、研修を開始する時点では、具体的にどのような議論が飛び交うのかは予想がつかないことが特徴です。講師は場が制御不能とさせないため、経営の視点や、マネジメントの知見、ファシリテーションのスキルの他に、お客様の事業の特長を熟知している必要があります。

(特徴)職場学習&少人数制(最大でも7人以内)

「ありかた」研修は、職場学習でありコーチングやカウンセリングではありません。そのため、参加者複数での討議で進めていきます。また、参加者だけで討議をしても内観を深めることは難しいため、グループ討議には講師が介入していくことが必須です。

そのため、1回の「ありかた」研修への参加人数には制約があります。大人数でグループディスカッションを行い、模造紙に意見を書いて楽しかったけど、何も残らなかった。」ということはありません。参加者の方には、感情の揺さぶりの経験や、自己矛盾に気付き、答えられない自分と向き合っていただくなど、内観に必要となる悶々とした気分を経験していただきます。

全3回を通じた参加者の一般的な反応

テーマを設定したとしても、第1回のワークショップで本質的な課題が見つかることは稀です。初回のワークショップでは、参加者の皆さんが問題の本質は内観であることや、自責のマインドを持つことと気付くことが初回のゴールになります。

2回目のワークショップでは、1回目の気付きをもとに、参加者は内観を主軸におきがちです。本質は「原因は自分自身に問題がある」という内観ですが、倫理・道徳の時間ではありません。
当初設定したテーマの解決(例:パワハラは何故起こるのか?、それについて、あなたは何をするのか?、みんなから見て、あなたの行動はどう変容したのか?)も掘り下げて考えていきます。

3回目のワークショップでは、1回目・2回目の内容を踏まえ、具体的なアクションプランを考えていきます。内観をした結果、自分自身や職場の何が問題なのか?、問題を解決するために自分自身は何ができるのかを考えていき、具体的なアクションプランを書き出していきます。

活用事例

このワークショップの活用方法をご紹介します。

私たちの価値は「人と人とのつながり」

当社はカーディーラーですが、扱う商品は他のカーディーラーでも扱っており、商品そのものに他社との違いを出す事は出来ません。「同じ商品であっても、お客様が当社で購入いただく理由は何か?」という根本的な問いを議論しました。地域性や購買層などを改めて考え直し、私たちの価値は何かを全員で見つけることができました。

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自動車販売業(東京都)評価制度の整備 ~従業員数:約200名
私たちの価値は「生きたものを扱う建設業」

当社の採用競合は大手の建設業が多く、思ったような採用が出来ていませんでした。私たちは「そもそも、建設業と私たち造園業は何が違うのか?」「なぜ地元に密着していなければならないのか?」を考え直しました。私たちの矜持(きょうじ)は何かを考え抜き、採用のメッセージと評価の項目を見直すことができました。

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造園業(東京都)評価制度の整備/採用メッセージの検討 ~従業員数:約20名
賃金制度の設計 ~そもそも、何を頑張ればいいのか?

賃金制度を見直す時には「頑張った人に、手厚く報いたい」と誰もがいいます。しかし、そもそも「わが社は、なぜ社会から必要としているのか?」ということを問いかけなければ、正しい処遇は出来ません。経営幹部で集まり私たちの価値とは何かについて、具体的にすることができました。

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製造業(東京都)賃金制度の整備 ~従業員数:約100名

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