人事制度設計(当社のこだわり)

アイプラスHRコンサルティング株式会社は、経営コンサルタントとしてのノウハウと、人事業務のアウトソーサーとしてのノウハウを活かし、経営理念から日常業務までをつなげた、貴社ならではの賃金制度や評価制度を提供しています。

「ありかた」から考えることで、人事制度は生きてくる

賃金制度や報酬制度は、他社の事例はひな型を元に単に作るだけでは効果は期待できません。「自社の使命や理念は何か?」「お客様へ提供している価値は何か?」を明らかにし、次に、理念や顧客へ提供する価値を最大化するためには、どのような体制で組織を作り、社員のどのような働きぶりに対して、評価、処遇していくのかを決めて、はじめて自社独自の賃金制度や評価制度の骨格が見えてきます。

経営者としての視点から、貴社の「ありかた」や「強み」を見つける

会社の持ち味や経営環境は、100社あれば100とおりあります。また当社は、制度改定コンサルティングに当社の経営メンバーが関与します。これまでの当社のコンサルティング実績や、当社経営メンバーの経営者としての経験を活かし、経営者や従業員の皆さんが考えている会社のビジョンや貴社の「ありかた」を見つけています。

想いを言葉にすることは難しい

思っていることや、イメージしていることを言葉にすることは意外と難しいものです。会社の優位性や社長が描いているビジョンを、コーチングの技術を使い、引き出していくことができます。

実務で回せなければ、人事制度は絵に描いた餅

また、賃金制度や評価制度の設計では「理想」や「あるべき姿」だけを追求するのではなく、「現場の社員が理解し、納得できるものか?」「日々の業務や給与計算が、簡便に運用できるのか?」といった実用面も考慮して、はじめて人事制度は効果を発揮します。

不利益変更への対応・法的に問題が無いか?への対応

当社は社会保険労務士法人アイプラスのグループ会社です。特に賃金制度は、不利益変更や労働基準法への対応も踏まえた上で、制度を設計していくことが必須になります。「制度を設計したが法律的にNGであった」とならないよう、法的な観点からも現実的な提案を行っています。

総額人件費・経営数字の視点

働く一人ひとりにとって理想的な賃金制度を整備したとしても、大盤振る舞いをしすぎて会社が傾くことがあってはなりません。会社として人件費は有限であり”無い袖”は振れません。賃金データのベンチマークだけではなく、人時生産性や労働分配率などの経営数字や、自社の労務費に関する経年変化も踏まえて制度を設計していきます。

給与計算が難しい制度は設計しません

理にかなった賃金制度を整備しても、運用が難しすぎて回せないということがあってはなりません。当社は社会保険労務士法人として給与計算のアウトソーシングを承っています。その知見を踏まえ、給与計算をする上で気を付けなければならない点も加味して制度を設計しています。また、賃金制度が完成したときに「当然、アイプラスさんで給与計算してもらえるんですよね?」と聞かれて「難しすぎて、ウチでは出来ません」と答えるような、賃金制度は設計いたしません。

当社の経営者が関わるから、経営者が欲しい制度が作れる

当社の人事制度コンサルティングでは、当社の代表をはじめ経営陣が関与します。

当社は無形のサービスを提供し、経営理念と「世の中からなぜ必要とされるのか」「どのように儲けていくのか」「どのように関わる全ての人の意欲を育てるのか」という3つの相反する視点を両立することを目指した経営をしています。当社は社会保険労務士法人ですので法令違反の面からも厳格な労務管理を行っています。

「経営目線」と言っても、実際に経営をした経験がなければ、部下に対して具体的に何を求めるのか、何を期待するのか経営者の視点で語ることは難しいものです。
経営とは何か?経営者は部下に何を求め、何を元に処遇するのか、みずからの経験をもとに提言していきます。

3つの主な特長以外の特長・強みについては後述します。

設計の範囲

人材マネジメント方針の設計

人材マネジメント方針は等級制度・評価制度・報酬制度のカナメになります。人材マネジメント方針を決めるにあたっては、以下の3つの視点を考えていきます。

  • 経営理念(どうありたいか)
  • 競争優位性・経営戦略(何を強みに勝つか)
  • 現場の声・現状の課題(どうしてほしいか)
経営戦略とつなげて考える

人事は経営戦略の一環です。ついつい「世間の流行」や「現場最適」を意識してしまいますが、「経営戦略はどう立案されているのか?」「戦略を踏まえると、どのような人事制度を設計すべきなのか?」と考え、経営戦略と人事制度を連動させなければ意味がありません。

等級制度(グレード制度)の設計

等級制度とは特定の基準により区分して管理・処遇していくための制度です。どのような切り口で優劣をつけるかで、従業員に伝わるメッセージは異なってきます。

1
どのような雇われ方があるのか?(雇用区分の整理)

正社員・契約社員といった雇用の区分の仕方を検討していきます。

2
どのような就労の制限が存在するのか(就労制限の検討/専門職等の設定)

総合職/一般職、全国社員/地域限定社員、管理職/非管理職の区分を検討していきます。また、昇格における専門職コースの扱いの要否とその基準を検討していきます。

3
職種の数をどの程度とするか?(職種の区分の設定)

どのような職種を設定するのか、職種の数とその定義を検討していきます。

4
どの程度の等級の数を用意するか(職種ごとの等級の設定)

上記決定事項を踏まえ、どの程度の粒度感で等級を設定するかを検討していきます。

5
どのように運用するか(等級の変更ルールの設定)

いつ何をもとに、等級の変更を行うのか変更ルールを設定します。

評価制度の設計

評価制度は(1)何を評価するのか?(2)どうやって評価するのか?(3)結果を何に反映するのか?を決めていきます。

1
貴社にとって「良い仕事」とは何か?(理念の確認と切り口の検討)

会社が求める働き方はどのようなものかを討議します。「結果」「行動」「スキル」「理念浸透」の何を、どのように配分するかを検討します

2
どのような結果や行動を測定するか?(評価項目案の作成)

売上高や日々の行動など、評価の項目を決定していきます。(例:「自ら積極的に行動している」 など)

3
どのような書式で、評価をしていくか?(評価シートの作成)

評価シートは。上司と社員のコミュニケーションのツールです。現場の負担の小さい評価シートの書式をデザインしていきます。

4
どのようなペースで評価を行っていくか?(運用ルールの検討)

評価の頻度(年次、半期、四半期)を検討していきます。評価結果を、昇給、昇格、賞与等とどのようにつないでいくかを検討します。

5
いつの時点から新しい評価を開始するか?(移行方法の検討)

評価には3か月から半年の期間がかかります。いつの時点から新しい評価を導入するのか、移行方法を検討していきます。

人事評価には5つの原則があります。

評価が公正であること評価制度の目的に沿って、評価制度が運用されていることが必要です。決裁権者の不正や、悪意によって評価の仕組み自体が歪んではなりません。
評価基準が明確であること評価の対象や、評価の尺度が具体的になっていることが必要です。その都度解釈が変わったりするようなことがあってはなりません。
評価基準が理解されていること評価の基準が従業員に伝わっていることが必要です。本人に伝わっていない、現場に知られていないことがあってはなりません。
評価基準が順守されていること評価をする者が、基準に従って運用されていることが必要です。公正さと同様、適当な解釈が現場でされていることや、負担が多すぎるので、工程や内容を省略していることがあってはなりません。
評価責任が自覚されていること評価者が被評価者の人生に影響を与えているとことを自覚していることが必要です。「部下への説明が面倒なので悪い評価をしない」等があってはなりません。
評価制度の5つの原則

報酬制度の設計

報酬制度の見直しには、定石があります。

1
そもそも、社員の何に対してお給料を払いたいのか?(賃金体系の検討)

「会社の強みや、優位性の源泉が何か」を考えていきます。どう頑張って欲しいのか、何をすると高い給料がもらえるのか、社員に対するメッセージになります。 また、幹部社員を巻き込むことで、社内の意識合わせの一助にもなります。

2
価値の源泉にはどれくらいの差があるのか?(賃金テーブルの設計)

給与の種類(年齢給・役割給など)毎に、賃金テーブル(金額表)を作っていきます。社風や会社の状況を鑑みながら、金額にメリハリをつけます。必要によって、評価制度や等級制度を整理します。

3
新しい制度では各自の給料はいくらになるのか?(賃金シミュレーション)

新しい報酬制度に変更した場合、各自の報酬額を試算していきます。(意図通りにばらついているか?急激な減給になるのは誰か?)

4
新しい報酬制度にどうやって切り替えるのか?(制度移行)

社員への説明や、就業規則や賃金規定の変更・届出を行います。急激な減給になる社員対しては、一時的な緩和措置を行います。

弊社の特長

評価・教育制度も含めた総合的な制度設計

賃金制度を意味あるものにするためには、評価制度や等級制度(グレード制度)、教育制度ともリンクさせる必要があります。
弊社は、評価制度や等級制度、教育制度を含めた総合的な人事制度の設計をすることができます。

設計から運用までのワンストップサービス

制度設計(川上)から運用(川下)まで、ワンストップでサービスを提供しています。
経営戦略は戦略コンサルタント、人事制度は人事コンサルタント、就業規則や賃金規程の作成や役所への届出は社会保険労務士、実運用はアウトソーシング会社と別々に外注することは大きな負担になります。弊社は、これらをワンストップで提供することが可能です。

賃金に関する多様な統計データの保有

賃金に関する様々な統計データを所有しています。世間や業界相場以下の賃金を設計してしまった場合、採用活動に大きなマイナスになってしまします。
世間相場の最新データを保有していますので、業界の相場を見越した賃金設計を行うことが可能です。

アンケート・サーベイ(意識調査)のノウハウ

アンケート・サーベイのノウハウもあります。従業員の意見をヒアリングしたり、導入後の効果を検証しフォローアップの施策を打っていくことも大切です。しかし、全従業員の思いをインタビュー形式でくみ取るには現実的には不可能です。
従業員満足度調査や、モラルサーベイ、人事制度に対する意識調査などの、制度導入前後の意識調査や効果測定のアンケート・サーベイも実施できます。

研修と制度設計の融合(学びながらの制度設計)

研修形式で労働法の勉強をしながら、制度を構築していくことが可能です。弊社は、研修やワークショップのテキスト・ノウハウを保有しています。
たとえば「賃金制度ワークブック」などがあります。「よくわからないまま制度を設計してしまい後悔した」、「質問をしたことには答えてもらえたが、人事制度を網羅的に理解できなかった」ということはなく、人事制度の勉強をしながら賃金制度を作ることができます。

設計をするときに意識すること

答えは貴社の中にある

答えは社長の中にある。ただ理念を言語化できていないだけです。カンピューター(経験・カン・度胸)は、まんざら外れていないものだと考えています。
また、自社の良さは自社にしかありません。他社のマネをした制度を導入しても、自社の強みを生かした人事制度にはなりません。

分かりやすさ・現実的が大切

何よりも、分かりやすさが一番大事。 すべての従業員に理解されないと意味がありません。理想的な「べき論」ではなく、「まずは、ここまで。」と、現実的な着地点をご提案します。ベストな結論や目標までの最短距離を志向する気持ちはわかりますが、みんなが「やりたい」「それならやってみよう!」と思ってもらえなければ何も進みません。まずは、Betterをめざし一歩前進が大切です。

制度設計の実績

同一労働同一賃金の対応や定額残業代制度の導入なども別途対応しています。一部の制度導入実績について事例をご紹介します。

評価制度の導入

職種別×グレードごとの評価の項目の精査を行った。

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製造業:食品会社約500名
等級・評価・賃金制度

会社の大切にしている価値観を踏まえ、人事制度を設計し、評価項目は各現場の若手メンバー主導で項目の設計を行った。

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製造業:食品会社約1,200名
評価・賃金制度

営業成績を重視し、若手社員を中心に処遇する成果連動型の賃金制度を設計した。

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不動産会社約10名
等級制度

どのように頑張れば昇進するのかを明記し、卒業後の進路(経営幹部・専門家・のれん分け)などのキャリアパスを合わせて明示した。

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ビルメンテナンス会社約10名
賃金制度の設計

工事現場の数が増えれば利益が出る特長のある業種であり、鳶・土工の職人が、現場長を目指す賃金体系を設計した。

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建設会社約100名
賃金制度の設計

賃貸業メインである特長を踏まえ、長期雇用を前提とし、入社10年後に営業プロコース、店長コース、安定だけどそこそこコースの3つのキャリアと処遇を設計した。

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不動産会社約100名
賃金制度・評価制度の設計

ゴルフ場のスタッフとしての一般知識や接遇のスキルを獲得することを奨励した評価制度と、会社の業績に連動した賞与制度を導入した。

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ゴルフ場運営会社約150名
評価・賃金制度の設計

中小の倉庫業として、現場のリーダーが部下をどう評価したいのか?という意向を反映し、現場のリーダーが部下に評価結果を説明できる評価制度を設計した。

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倉庫会社約100名
等級・評価・賃金制度の設計

介護施設としての理念にもとづいた人事制度を設計した。評価者の評価スキルが低く、離職率が高い現場職に向けて、「四谷55段階方式」のような、スキルを獲得するとスタンプがもらえ、一定数のスキル認定を受けると自動昇格する仕組みを導入した。

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介護施設1,000人超
評価・賃金制度の設計

店舗に常駐しないエリアマネジャーが適正に評価でき、昇給のインセンティブが明確になる賃金制度を設計した。カオナビ運用を前提とした設計を行った。

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飲食店チェーン約500名
退職金制度設計

会社の理念(労使は家族であること)を踏まえ、長期にわたり貢献した者に手厚い老後を補償する退職金制度を設計した。

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ガソリンスタンドチェーン約100名